Cinco experimentados marketeros discuten sobre innovación. Muy interesante. Mi lectura de algunos de sus comentarios:

• Ideas hay muchas; lo difícil es ponerlas en práctica. Requiere aceptar el riesgo y olvidar algunos viejos hábitos.
• La diversidad de puntos de vista y la cercanía al consumidor son fundamentales.
• Si puedes medir la innovación, seguramente no es verdadera innovación.
• La mayor barrera es el miedo. Se necesitan 20 veces más pruebas para cambiar algo que para mantenerlo igual. Aquí, el concepto de coste de oportunidad es clave; cada decisión debería comparar la nueva alternativa con la vieja, no solo evaluar los beneficios de la nueva.
• Innovación incremental vs. disruptiva. La tendencia a la primera impide que las grandes empresas creen nuevas categorías.
• Todos los negocios son el negocio de la moda. Las marcas tienen que estar de moda continuamente. La innovación significa seguir siendo relevante.
• La innovación necesita un insight sobre el consumidor. Solo así se convertirá en una ventaja competitiva.
• Si en tu organización no hay una persona tan apasionada como los consumidores a los que quieres alcanzar, deberías contratar a uno de esos consumidores.
• Quizá la simplicidad es la mayor innovación.

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El marketing con causa es relativamente escaso en España, pero en otros paises tiene bastante fuerza. Estos dos ejemplos provienen de revistas orientadas a profesionales (The Economist y Fast Company) y coinciden en presentar campañas que dos grandes empresas están llevando a cabo para ayudar a los niños.

Goldman Sachs presenta la “Organización Financiera Internacional para la Inmunización“, un fondo que capta dinero para financiar programas de inmunización en 70 países del tercer mundo. Es una iniciativa de varios gobiernos, donde Goldman Sachs actúa como coordinador. Es interesante porque para una empresa financiera es complejo transmitir valores cálidos, alejados del frío dinero.

Samsung presenta su campaña Four Seasons of Hope, en la que apoya a fundaciones de grandes personalidades americanas (la mayoría deportistas) para incrementar la notoriedad de sus proyectos, dirigidos también a la infancia.

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Los living labs, o laboratorios en vivo, son plataformas de investigación en entornos reales, como una casa, un barrio, un pueblo, una ciudad, etc. La idea es testar productos y servicios en situaciones verdaderas, con consumidores reales. El concepto se originó en el MIT, y recientemente se ha lanzado una iniciativa europea con participación de universidades, empresas y organismos públicos.

Los living labs recogen dos de las tendencias más interesantes en marketing:

• Investigación de mercado etnográfica, en entornos reales, frente a modelos de laboratorio como los focus groups. El modelo tradicional de investigación está cada vez más agotado, y sus resultados no son suficientes. Por ejemplo, ante el lanzamiento de un nuevo producto, si no se obtiene un índice de intención de compra de por lo menos un 80%, es habitual que el producto se descarte. Sin embargo, al lanzarlos, la inmensa mayoría de ellos no alcanzan penetraciones mayores del 5%. Las personas son incapaces de articular porqué compran lo que compran, o qué querrán comprar en el futuro.
• Co-creación de los productos por parte del consumidor. La participación de los usuarios desde el diseño hasta la fabricación permite obtener productos más innovadores, que responden mejor a las demandas del cliente, y además con un coste de desarrollo menor.

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Un anuncio en revistas muy curioso de Maltesers, la marca de snacks de chocolate de Masterfoods. El tratamiento es de anuncio de moda, y siguiendo esa línea, se mencionan las marcas de la ropa que llevan las modelos y el nombre de las personas que han intervenido en la creación (director de arte, fotografía y realización). Parece más contenido que anuncio.

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Los mejores clientes de Burger King, a los que denominan superfans, representan el 18% de las personas pero el 50% de las visitas a los restaurantes. La empresa centra su estrategia en ellos, ya que es mucho más difícil convencer a un no cliente (que pase de su elegante restaurante habitual a una hamburguesa) que conseguir que un superfan vaya una vez más al mes.

Los nuevos productos van dirigidos a estos superfans, de ahí las grandes raciones y nuevos formatos para llevar (como wraps que se pueden colocar en el cup holder del coche). En Estados Unidos la empresa está funcionando bien, entre otras cosas porque ha recuperado su aspecto “cool”, gracias a la publicidad de la agencia Crispin Porter + Bogusky y al personaje del King, una especie de cabezudo freak que triunfa entre los jóvenes.

La estrategia de centrarte en tus mejores clientes me parece fundamental: aunque el tópico es que cada cliente cuenta y que el cliente siempre tiene la razón, no es cierto. No todos los clientes son igual de rentables, y hay que sobreinvertir en los mejores.

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JetBlue es una de las aerolíneas líderes en low-cost en EEUU, y es muy popular por su altísimo nivel de servicio al cliente. Pero la semana pasada, sus sistemas se colapsaron debido a una gran tormenta, y se produjeron todo tipo de retrasos y cancelaciones de vuelos durante varios días. Ello ha desembocado en una gran crisis de imagen, con artículos negativos en prensa, quejas de clientes y un batacazo en bolsa.

La empresa está intentando reaccionar con una serie de pasos para gestionar la crisis, también aplicables a otras marcas:

• Reconocer el error y pedir disculpas inmediatamente: en el caso de JetBlue, a través del mismo CEO
• Hacer algo: han creado la “lista de derechos del pasajero“, con compensaciones por los retrasos y cancelaciones
• No anunciarse en ningún medio: hay que esperar a recuperar la credibilidad
• Darle tiempo: con tiempo, los clientes perdonan y olvidan

Más comentarios sobre el tema.

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Ayer, el diario gratuito ADN cumplía un año, y lo celebró con un suplemento especial. En él, la publicidad adquiría un tono diferente: los diversos anunciantes y agencias felicitaban a ADN en su cumpleaños (al pulsar sobre las imagenes se amplían):

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